Met 1,4 miljard euro omzet is het Gentse Vandemoortele een van de grootste voedingsmultinationals in Europa. Zelfs McDonald’s en Starbucks mag het tot zijn klanten rekenen. Toch treedt de immer discrete familie achter het miljardenbedrijf niet vaak in het voetlicht. ‘Wij zijn doener, geen praters.’
Vitelma, Risso, Vandemoortele. In een vitrinekast op de vijfde verdieping van een anoniem kantoorgebouw in Gent staan enkele producten uitgestald van Vandemoortele. Tussen de producten staan ook twee vlootjes sojamargarine van het merk Alpro. Vreemd. Was dat niet het Belgische supermerk in sojaproducten dat het Oost-Vlaamse bedrijf in 2009 verkocht aan het Amerikaanse Dean Foods en dat vandaag toebehoort aan de Franse Danone-groep? ‘Klopt’, zegt Jean Vandemoortele, de pater familias en bestuursvoorzitter. ‘Maar we hebben nog steeds de licentie om voor de Belux-markt de margarines te produceren.’
Hoezeer ook de verkoop van Alpro, bijna tien jaar geleden, een litteken werd in de geschiedenis van het familiebedrijf, de 62-jarige Vandemoortele is niet te beroerd om het een van de twee mijlpalen in de recente geschiedenis van het 120 jaar oude bedrijf te noemen. De opbrengst van Alpro (325 miljoen euro) was een manier om de enorme schuldenlast af te bouwen die ontstaan was na de overname van de Franse diepvriesbroodbakker Panavi. ‘De verkoop van Alpro was hard, maar het was op dat moment het enige wat we konden doen’, blikt Vandemoortele erop terug. ‘Het is altijd plezanter om te kopen dan om te verkopen. Maar om het met Friedrich Nietzsche te zeggen: elke probleem dat je overwint, maakt je sterker.’
De cijfers geven Vandemoortele gelijk. In 2007, voor de overname van Panavi en de verkoop van Alpro, bedroeg de omzet 1 miljard euro, vorig jaar was dat bijna 1,4 miljard euro, een groei van 40 procent. De winst deed het nog beter en ging er 60 procent op vooruit, van een rebitda van 79 miljoen naar 126 miljoen euro. En dus noemt hij Panavi ‘een strategisch sterke zet’. ‘Alleen de timing, zo vlak voor de financiële crisis, was een spijtige zaak.’
Wel fier is hij op die andere mijlpaal. Eind jaren 90, net voor hij CEO werd, besloot de familie haar oorspronkelijke metier, de persing en raffinage van olie uit allerlei zaden, af te stoten. ‘Die activiteit dreef op 100 jaar oud industrieel ondernemerschap. Heel mooi, maar in een strategische oefening hadden we beslist dat we enkel nog activiteiten wilden waarin we het nummer 1 of 2 konden zijn op de Europese markt. Daardoor hielden we enkel nog de eindproducten (oliën en margarines) over, waarin we al langer tot de top in Europa behoorden. Dat wilden we ook worden in bakkerijproducten. Met de overname van Panavi werden we op slag het nummer 1 in Europa voor diepvriesbakkerijproducten.’
U zit in de Europese top in twee activiteiten. Hoe vermijdt u dat het bedrijf op zijn lauweren gaat rusten?
Jean Vandemoortele: ‘Elk van de twee divisies heeft haar eigen dynamiek. De markt van vetten, oliën en margarines is matuur, stabiel en geeft mooie winsten, terwijl de nood aan investeringen niet zo groot is. De divisie bakkerijproducten is veel dynamischer, een groeimarkt, met nog veel onontgonnen terrein. Die groei is echter heel kapitaalintensief. Onze strategie vandaag is de vrije kasstroom uit de vetten en oliën te gebruiken in de groei van bakery.’
‘En dan kom je tot de logische volgende stap in een proces dat tien jaar geleden in gang werd gezet. Hoe goed onze producten die voortkomen uit dat industriële vakmanschap ook zijn, we brengen ze niet altijd goed aan de man. Of we maken zelfs niet altijd wat de consument wil. Daarom hebben we de voorbije vijf jaar 250 miljoen euro geïnvesteerd in productielijnen die beter inspelen op de behoefte van de klanten van onze klanten: de consumenten bij de food service (tankstations, horeca- en broodjeszaken, koffieshops, red.) en de huismerken van de supermarkten. Dat is ook waarom we 2,5 jaar geleden Jules Noten, met zijn marketingervaring, gevraagd hebben om CEO te worden.’
Wat is daar dan uitgekomen?
Jules Noten: ‘We hebben nu productielijnen voor zuurdesembrood. Een heel traag, relatief duur proces, maar het is wat de consument wil. En we zetten meer in op de ‘hero’-producten. Sterke producten met een lokale bakkerstraditie doen het wereldwijd heel goed. Vandaag verkopen we focaccia’s, traditioneel plat brood uit de streek van de Italiaanse stad Genua, tot in de VS. Het ligt in de rekken bij grote retailers als Walmart. Dat hadden we nooit kunnen doen zonder de overname van Lanterna in 2015. Ook al moesten we daar eerst het product in zijn oude glorie herstellen. De eerste oefening was: ga bij warme bakkers in Genua op zoek naar de beste artisanale focaccia’s. Dat wordt het referentiepunt voor onze eigen producten. Uit consumententests weten we nu dat we intussen de beste focaccia hebben.’
‘Maar het gaat niet alleen om de kwaliteit van de producten zelf. Als wij mogen leveren aan McDonald’s of Starbucks, dan heeft dat ook te maken met leverbetrouwbaarheid, voedselveiligheid, logistiek, en of je met hen meedenkt. Het gaat zelfs verder: wat een inkoper van een restaurant of retailer lekker vindt, is in wezen irrelevant. Je moet weten wat de eindklant vindt. En dat verschilt van land tot land: een baguette is in Frankrijk dagelijks brood, in Oost-Europa is ze iets feestelijks.’
In onze lijst met Belgische miljardenbedrijven staan vooral industriële, b-to-b-bedrijven en heel weinig bedrijven met consumentenmerken. Vandemoortele heeft Vitelma en had Alpro. Ook AB InBev en Lotus Bakeries zijn uitzonderingen. Hoe komt dat?
Vandemoortele: ‘Moeilijk te zeggen. Misschien ligt het in onze aard om vooral te focussen op het technische van een product, het industriële.’
Noten: ‘Weinig Belgen weten hoe groot we eigenlijk zijn in bakkerijproducten, net omdat we veel private label doen. Bakkerijproducten zijn nu net iets wat je niet onder een merk op de markt moet brengen, dat werkt averechts. Het komt niet authentiek over. We hebben ooit de test gedaan: zes croissants in een blisterverpakking met een logo erop verkoop je nauwelijks. Doe diezelfde croissants in een papieren zakje en het lukt wel. Dat heeft te maken met een gevoel van versheid en authenticiteit. Een merk, als baken van vertrouwen, zou nog nuttig kunnen zijn bij bijvoorbeeld een glutenvrij brood. Buiten de bakkerijproducten was Alpro een mooi voorbeeld.’
Uw neef Philippe wordt algemeen gezien als een pionier, toen hij in de jaren 70 experimenteerde met melk uit sojabonen halen. Kan je die innovatie blijven stimuleren als je bedrijf een miljardenbusiness is geworden? Of speelt toeval een rol?
Vandemoortele: ‘Toeval komt nooit alleen. Je hebt mensen nodig met het talent om dingen te zien voor anderen ze zien en daar heel gedreven in zijn. Zulke mensen moet je veel vrijheid geven. Dat doen we nog steeds. We hebben een patent op een techniek waarbij je een croissant in één beweging in de oven kan laten rijzen en afbakken. Daardoor kunnen we ze transporteren nog voor ze gerezen zijn, zodat ze veel kleiner verpakt zijn en we veel besparen op transportkosten. Het is vandaag een van de redenen van onze fenomenale groei in de VS.’
Bij grote Belgische bedrijven zie je vaak tandems waartussen een gezonde rivaliteit bestaat. Tussen de baggeraars DEME en Jan De Nul bijvoorbeeld. Werkt dat ook tussen u en die andere grote producent van diepvriesbakkerijproducten, La Lorraine (omzet 690 miljoen euro)?
Vandemoortele: ‘Hier speelt een enorm effect van clustering, in ons geval rond voeding. Hoe meer mensen je daarin - met meerdere bedrijven - tewerkstelt, hoe meer kennis er verzameld zit en hoe meer je kan investeren in opleiding en omkadering. Kijk naar het aantal bio-ingenieurs in onze O&O-afdeling. We werken samen met universiteiten, die het de moeite vinden om te specialiseren in voedingstechnologie. Hetzelfde geldt voor je leveranciers voor wie het bijvoorbeeld de moeite loont een bepaald type machine of grondstof te ontwikkelen. Je komt tot een biotoop die versterkend werkt. Dat komt heel de regio economisch ten goede.’
Wat doet La Lorraine goed volgens u?
Vandemoortele: ‘Het zette als een van de eerste de stap naar Oost-Europa. Dat heeft het mooi gezien.’
En omgekeerd?
Vandemoortele: (lacht) ‘In alle bescheidenheid: de beweging die wij maken om dicht op de huid van de consument te zitten, daar zijn we toch vrij innovatief in.’
Twee derde van de miljardenbedrijven in onze lijst zijn familiebedrijven. Hoe speelt dat aspect in de groei?
Vandemoortele: ‘Ik zie dat daar twee belangrijke voordelen. Ten eerste: familiale aandeelhouders zijn geduldig kapitaal. Ze beseffen dat ontwikkelingen tijd vragen. En ze staan niet onder druk van de beurs en de analisten om elk kwartaal beter te doen. Een beursgenoteerd bedrijf dat twee jaar na elkaar minder presteert, wordt daarvoor afgestraft. Een familiebedrijf kan innovatiever zijn en durft meer risico’s te nemen, daar ben ik van overtuigd.’
‘Een tweede voordeel is dat aandeelhouders decennialang meegaan, terwijl op de beurs een aandeelhouder gemiddeld enkele maanden eigenaar is van een bedrijf. Daardoor wordt die nooit echt zichtbaar voor klanten, leveranciers, partners, personeel, de omgeving. Die weten nochtans graag wat de waarden, de identiteit, enzovoort zijn en blijven.’
Een familiebedrijf dat geen extern kapitaal toelaat, heeft als nadeel dat het minder toegang heeft tot kapitaal om een kwantumsprong te maken.
Vandemoortele: ‘We zijn niet tegen de beurs. Onze visie is al 20 jaar dezelfde: leiderschap in een beperkt aantal sectoren. Dat veronderstelt dat we meegroeien met onze markt. Als die evolutie bijkomend kapitaal noodzakelijk maakt, zullen we ons kapitaal ook openen. Dat kan via private equity en zelfs via de beurs. Dat hebben we trouwens ook al gedaan met de Gimv (die tot vorig jaar 23,5 procent van Vandemoortele had, red.).’
Hoe belangrijk is verankering voor u?
Vandemoortele: ‘Het is belangrijk dat het kennis- en beslissingscentrum in België blijft. Grote internationale groepen zullen sneller geneigd zijn investeringen in eigen land te doen, en negatieve beslissingen, zoals herstructureringen, in het buitenland te doen.’
‘De groeimotoren van een bedrijf zijn nieuwe producten, nieuwe verkoopkanalen of nieuwe geografische regio’s. Die willen we dicht bij ons hoofdkantoor houden, in België. Dat is ook de reden waarom we een Food Experience Center bouwen, dat onze filosofie en missie zal uitdragen. (toont enkele ontwerpen van een strak belijnd, modern gebouw) Hier in het centrale atrium komen een grote keuken en een bakkerij waar we proefpanels kunnen organiseren, chefs uitnodigen om met onze producten te experimenteren, enzovoort. In 2019 moet het er staan, hier ergens in Gent. Zo’n project, een investering van 10 miljoen euro, zet je niet neer als je niet wil verankeren in België.’
Hebben Belgische bedrijven soms een gebrek aan trots en zelfs chauvinisme?
Vandemoortele: ‘Ik verwijs graag naar een Frans tv-programma: ‘Des racines et des ailes’. Het is belangrijk je wortels te onderhouden en er fier op te zijn, maar chauvinisme kan uitmonden in navelstaarderij. Je moet dus ook de vleugels hebben om de wereld in te vliegen en je open te stellen voor andere culturen. Het evenwicht daarin vind ik heel belangrijk.’
Waar wilt u over vijf jaar staan?
Vandemoortele: ‘We zien onze export heel sterk stijgen in Centraal-Europa, de VS en Zuidoost-Azië, door een toenemende vraag naar kwalitatieve bakkerijproducten. In de VS hebben we een eigen lokaal verkoopkantoor met eigen logistiek geopend. Als dat goed blijft lopen, is de volgende stap een eigen productievestiging. Momenteel groeien we daar met 30 procent, ook al is de omzet van 12 miljoen euro nog beperkt.’
Noten: ‘We zitten bij een 18-tal grote spelers in foodservice en retail. We zijn met twee producten begonnen en al snel mochten we er 16 leveren. Tot nu loopt het nog met containers die door een lokale logistieker worden afgehandeld, maar binnenkort doen we dat met eigen logistiek, magazijnen en klantenondersteuning.’
Waarom bent u, zoals in veel familiebedrijven, zo op discretie gesteld?
Vandemoortele: ‘Dat ligt in onze aard. We zijn met onze wortels van ondernemers meer doeners dan praters. Dat is ons met de paplepel ingegeven. En als je geen tafelspringer bent, moet je dat ook niet proberen te zijn. Maar de maatschappij evolueert en nooit communiceren is geen optie.’
Hoe staat het met opvolging?
Vandemoortele: ‘Mijn generatie is tussen 55 en 62 jaar, en niemand is nog echt operationeel actief. De volgende generatie - ze zijn met 15 - is tussen 20 en 30 jaar oud. Ik zie veel talent, veel drang om te ondernemen, sommigen in start-ups. Welke rol die jonge mensen in het familiebedrijf kunnen spelen, moeten we de komende jaren uitmaken. Ik denk wel dat er weer Vandemoorteles actief zullen worden in het bedrijf, al wil dat niet zeggen dat een van hen per se CEO moet worden.’
Heeft een van uw zonen interesse?
Vandemoortele: ‘Mijn zoon heeft stage gedaan bij Nestlé, en heeft anderhalf jaar geleden zijn delicatessenzaak in kaas en charcuterie geopend. Hij heeft twee winkels in Brussel. Mijn andere zoon heeft vorig jaar een bedrijf in verse vruchten- en groentesappen overgenomen. Het ondernemersbloed en de passie voor voeding kruipen dus waar ze niet gaan kunnen.’
© De Tijd - Tom Michielsen