17 May 17 / Tom Michielsen/Bastiaan Budding

Jean Vandemoortele: ‘Weinigen weten hoe groot we eigenlijk zijn'

Met 1,4 mil­jard euro omzet is het Gent­se Van­de­moor­te­le een van de groot­ste voe­dings­mul­ti­na­ti­o­nals in Eu­ro­pa. Zelfs Mc­Do­nald’s en Star­bucks mag het tot zijn klan­ten re­ke­nen. Toch treedt de immer dis­cre­te fa­mi­lie ach­ter het mil­jar­den­be­drijf niet vaak in het voet­licht. ‘Wij zijn doe­ner, geen pra­ters.’

Vi­tel­ma, Risso, Van­de­moor­te­le. In een vi­tri­ne­kast op de vijf­de ver­die­ping van een ano­niem kan­toor­ge­bouw in Gent staan en­ke­le pro­duc­ten uit­ge­stald van Van­de­moor­te­le. Tus­sen de pro­duc­ten staan ook twee vlootjes so­ja­mar­ga­ri­ne van het merk Alpro. Vreemd. Was dat niet het Bel­gi­sche su­per­merk in so­ja­pro­duc­ten dat het Oost-Vlaam­se be­drijf in 2009 ver­kocht aan het Ame­ri­kaan­se Dean Foods en dat van­daag toe­be­hoort aan de Fran­se Da­no­ne-groep? ‘Klopt’, zegt Jean Van­de­moor­te­le, de pater fa­mi­li­as en be­stuurs­voor­zit­ter. ‘Maar we heb­ben nog steeds de li­cen­tie om voor de Be­lux-markt de mar­ga­ri­nes te pro­du­ce­ren.’

Hoe­zeer ook de ver­koop van Alpro, bijna tien jaar ge­le­den, een lit­te­ken werd in de ge­schie­de­nis van het fa­mi­lie­be­drijf, de 62-ja­ri­ge Van­de­moor­te­le is niet te be­roerd om het een van de twee mijl­pa­len in de re­cen­te ge­schie­de­nis van het 120 jaar oude be­drijf te noe­men. De op­brengst van Alpro (325 mil­joen euro) was een ma­nier om de enor­me schul­den­last af te bou­wen die ont­staan was na de over­na­me van de Fran­se diep­vries­brood­bak­ker Pa­na­vi. ‘De ver­koop van Alpro was hard, maar het was op dat mo­ment het enige wat we kon­den doen’, blikt Van­de­moor­te­le erop terug. ‘Het is al­tijd ple­zan­ter om te kopen dan om te ver­ko­pen. Maar om het met Frie­d­rich Nietz­sche te zeg­gen: elke pro­bleem dat je over­wint, maakt je ster­ker.’

De cij­fers geven Van­de­moor­te­le ge­lijk. In 2007, voor de over­na­me van Pa­na­vi en de ver­koop van Alpro, be­droeg de omzet 1 mil­jard euro, vorig jaar was dat bijna 1,4 mil­jard euro, een groei van 40 pro­cent. De winst deed het nog beter en ging er 60 pro­cent op voor­uit, van een re­bit­da van 79 mil­joen naar 126 mil­joen euro. En dus noemt hij Pa­na­vi ‘een stra­te­gisch ster­ke zet’. ‘Al­leen de ti­ming, zo vlak voor de fi­nan­ciële cri­sis, was een spij­ti­ge zaak.’

Wel fier is hij op die an­de­re mijl­paal. Eind jaren 90, net voor hij CEO werd, be­sloot de fa­mi­lie haar oor­spron­ke­lij­ke me­tier, de per­sing en raf­fi­na­ge van olie uit al­ler­lei zaden, af te sto­ten. ‘Die ac­ti­vi­teit dreef op 100 jaar oud in­du­stri­eel on­der­ne­mer­schap. Heel mooi, maar in een stra­te­gi­sche oe­fe­ning had­den we be­slist dat we enkel nog ac­ti­vi­tei­ten wil­den waar­in we het num­mer 1 of 2 kon­den zijn op de Eu­ro­pe­se markt. Daar­door hiel­den we enkel nog de eind­pro­duc­ten (oliën en mar­ga­ri­nes) over, waar­in we al lan­ger tot de top in Eu­ro­pa be­hoor­den. Dat wil­den we ook wor­den in bak­ke­rij­pro­duc­ten. Met de over­na­me van Pa­na­vi wer­den we op slag het num­mer 1 in Eu­ro­pa voor diep­vries­bak­ke­rij­pro­duc­ten.’

U zit in de Eu­ro­pe­se top in twee ac­ti­vi­tei­ten. Hoe ver­mijdt u dat het be­drijf op zijn lau­we­ren gaat rus­ten? 
Jean Van­de­moor­te­le:
 ‘Elk van de twee di­vi­sies heeft haar eigen dy­na­miek. De markt van vet­ten, oliën en mar­ga­ri­nes is ma­tuur, sta­biel en geeft mooie win­sten, ter­wijl de nood aan in­ves­te­rin­gen niet zo groot is. De di­vi­sie bak­ke­rij­pro­duc­ten is veel dy­na­mi­scher, een groei­markt, met nog veel on­ont­gon­nen ter­rein. Die groei is ech­ter heel ka­pi­taal­in­ten­sief. Onze stra­te­gie van­daag is de vrije kas­stroom uit de vet­ten en oliën te ge­brui­ken in de groei van ba­kery.’

‘En dan kom je tot de lo­gi­sche vol­gen­de stap in een pro­ces dat tien jaar ge­le­den in gang werd gezet. Hoe goed onze pro­duc­ten die voort­ko­men uit dat in­du­striële vak­man­schap ook zijn, we bren­gen ze niet al­tijd goed aan de man. Of we maken zelfs niet al­tijd wat de con­su­ment wil. Daar­om heb­ben we de voor­bije vijf jaar 250 mil­joen euro geïnves­teerd in pro­duc­tie­lij­nen die beter in­spe­len op de be­hoef­te van de klan­ten van onze klan­ten: de con­su­men­ten bij de food ser­vi­ce (tank­sta­ti­ons, ho­re­ca- en brood­jes­za­ken, kof­fie­shops, red.) en de huis­mer­ken van de su­per­mark­ten. Dat is ook waar­om we 2,5 jaar ge­le­den Jules Noten, met zijn mar­ke­tin­g­er­va­ring, ge­vraagd heb­ben om CEO te wor­den.’

Wat is daar dan uit­ge­ko­men? 
Jules Noten: ‘We heb­ben nu pro­duc­tie­lij­nen voor zuur­de­sem­brood. Een heel traag, re­la­tief duur pro­ces, maar het is wat de con­su­ment wil. En we zet­ten meer in op de ‘hero’-pro­duc­ten. Ster­ke pro­duc­ten met een lo­ka­le bak­kerstra­di­tie doen het we­reld­wijd heel goed. Van­daag ver­ko­pen we fo­cac­cia’s, tra­di­ti­o­neel plat brood uit de streek van de Ita­li­aan­se stad Genua, tot in de VS. Het ligt in de rek­ken bij grote re­tai­lers als Wal­m­art. Dat had­den we nooit kun­nen doen zon­der de over­na­me van Lan­ter­na in 2015. Ook al moesten we daar eerst het pro­duct in zijn oude glo­rie her­stel­len. De eer­ste oe­fe­ning was: ga bij warme bak­kers in Genua op zoek naar de beste ar­ti­sa­na­le fo­cac­cia’s. Dat wordt het re­fe­ren­tie­punt voor onze eigen pro­duc­ten. Uit con­su­men­ten­tests weten we nu dat we in­tus­sen de beste fo­cac­cia heb­ben.’

‘Maar het gaat niet al­leen om de kwa­li­teit van de pro­duc­ten zelf. Als wij mogen le­ve­ren aan Mc­Do­nald’s of Star­bucks, dan heeft dat ook te maken met le­ver­be­trouw­baar­heid, voed­sel­vei­lig­heid, lo­gis­tiek, en of je met hen mee­denkt. Het gaat zelfs ver­der: wat een in­ko­per van een res­tau­rant of re­tai­ler lek­ker vindt, is in wezen ir­re­le­vant. Je moet weten wat de eind­klant vindt. En dat ver­schilt van land tot land: een ba­guet­te is in Frank­rijk da­ge­lijks brood, in Oost-Eu­ro­pa is ze iets fees­te­lijks.’

In onze lijst met Bel­gi­sche mil­jar­den­be­drij­ven staan voor­al in­du­striële, b-to-b-be­drij­ven en heel wei­nig be­drij­ven met con­su­men­ten­mer­ken. Van­de­moor­te­le heeft Vi­tel­ma en had Alpro. Ook AB InBev en Lotus Ba­ke­ries zijn uit­zon­de­rin­gen. Hoe komt dat? 
Van­de­moor­te­le: ‘Moei­lijk te zeg­gen. Mis­schien ligt het in onze aard om voor­al te fo­cus­sen op het tech­ni­sche van een pro­duct, het in­du­striële.’

Noten: ‘Wei­nig Bel­gen weten hoe groot we ei­gen­lijk zijn in bak­ke­rij­pro­duc­ten, net omdat we veel pri­va­te label doen. Bak­ke­rij­pro­duc­ten zijn nu net iets wat je niet onder een merk op de markt moet bren­gen, dat werkt ave­rechts. Het komt niet au­then­tiek over. We heb­ben ooit de test ge­daan: zes crois­sants in een blis­ter­ver­pak­king met een logo erop ver­koop je nau­we­lijks. Doe die­zelf­de crois­sants in een pa­pie­ren zakje en het lukt wel. Dat heeft te maken met een ge­voel van vers­heid en au­then­ti­ci­teit. Een merk, als baken van ver­trou­wen, zou nog nut­tig kun­nen zijn bij bij­voor­beeld een glu­ten­vrij brood. Bui­ten de bak­ke­rij­pro­duc­ten was Alpro een mooi voor­beeld.’

Uw neef Phi­lip­pe wordt al­ge­meen ge­zien als een pi­o­nier, toen hij in de jaren 70 ex­pe­ri­men­teer­de met melk uit so­ja­bo­nen halen. Kan je die in­no­va­tie blij­ven sti­mu­le­ren als je be­drijf een mil­jar­den­bu­si­ness is ge­wor­den? Of speelt toe­val een rol? 
Van­de­moor­te­le: ‘Toe­val komt nooit al­leen. Je hebt men­sen nodig met het ta­lent om din­gen te zien voor an­de­ren ze zien en daar heel ge­dre­ven in zijn. Zulke men­sen moet je veel vrij­heid geven. Dat doen we nog steeds. We heb­ben een pa­tent op een tech­niek waar­bij je een crois­sant in één be­we­ging in de oven kan laten rij­zen en af­bak­ken. Daar­door kun­nen we ze trans­por­te­ren nog voor ze ge­re­zen zijn, zodat ze veel klei­ner ver­pakt zijn en we veel be­spa­ren op trans­port­kos­ten. Het is van­daag een van de re­de­nen van onze fe­no­me­na­le groei in de VS.’

Bij grote Bel­gi­sche be­drij­ven zie je vaak tan­dems waar­tus­sen een ge­zon­de ri­va­li­teit be­staat. Tus­sen de bag­ge­raars DEME en Jan De Nul bij­voor­beeld. Werkt dat ook tus­sen u en die an­de­re grote pro­du­cent van diep­vries­bak­ke­rij­pro­duc­ten, La Lor­rai­ne (omzet 690 mil­joen euro)? 
Van­de­moor­te­le: ‘Hier speelt een enorm ef­fect van clus­te­ring, in ons geval rond voe­ding. Hoe meer men­sen je daar­in - met meer­de­re be­drij­ven - te­werk­stelt, hoe meer ken­nis er ver­za­meld zit en hoe meer je kan in­ves­te­ren in op­lei­ding en om­ka­de­ring. Kijk naar het aan­tal bio-in­ge­ni­eurs in onze O&O-af­de­ling. We wer­ken samen met uni­ver­si­tei­ten, die het de moei­te vin­den om te spe­ci­a­li­se­ren in voe­dings­tech­no­lo­gie. Het­zelf­de geldt voor je le­ve­ran­ciers voor wie het bij­voor­beeld de moei­te loont een be­paald type ma­chi­ne of grond­stof te ont­wik­ke­len. Je komt tot een bi­o­toop die ver­ster­kend werkt. Dat komt heel de regio eco­no­misch ten goede.’

Wat doet La Lor­rai­ne goed vol­gens u? 
Van­de­moor­te­le: ‘Het zette als een van de eer­ste de stap naar Oost-Eu­ro­pa. Dat heeft het mooi ge­zien.’

En om­ge­keerd? 
Van­de­moor­te­le: (lacht) ‘In alle be­schei­den­heid: de be­we­ging die wij maken om dicht op de huid van de con­su­ment te zit­ten, daar zijn we toch vrij in­no­va­tief in.’

Twee derde van de mil­jar­den­be­drij­ven in onze lijst zijn fa­mi­lie­be­drij­ven. Hoe speelt dat as­pect in de groei? 
Van­de­moor­te­le: ‘Ik zie dat daar twee be­lang­rij­ke voor­de­len. Ten eer­ste: fa­mi­li­a­le aan­deel­hou­ders zijn ge­dul­dig ka­pi­taal. Ze be­sef­fen dat ont­wik­ke­lin­gen tijd vra­gen. En ze staan niet onder druk van de beurs en de ana­lis­ten om elk kwar­taal beter te doen. Een beurs­ge­no­teerd be­drijf dat twee jaar na el­kaar min­der pres­teert, wordt daar­voor af­ge­straft. Een fa­mi­lie­be­drijf kan in­no­va­tie­ver zijn en durft meer ri­si­co’s te nemen, daar ben ik van over­tuigd.’

‘Een twee­de voor­deel is dat aan­deel­hou­ders de­cen­nia­lang mee­gaan, ter­wijl op de beurs een aan­deel­hou­der ge­mid­deld en­ke­le maan­den ei­ge­naar is van een be­drijf. Daar­door wordt die nooit echt zicht­baar voor klan­ten, le­ve­ran­ciers, part­ners, per­so­neel, de om­ge­ving. Die weten noch­tans graag wat de waar­den, de iden­ti­teit, en­zo­voort zijn en blij­ven.’

Een fa­mi­lie­be­drijf dat geen ex­tern ka­pi­taal toe­laat, heeft als na­deel dat het min­der toe­gang heeft tot ka­pi­taal om een kwan­tum­sprong te maken. 
Van­de­moor­te­le: ‘We zijn niet tegen de beurs. Onze visie is al 20 jaar de­zelf­de: lei­der­schap in een be­perkt aan­tal sec­to­ren. Dat ver­on­der­stelt dat we mee­groei­en met onze markt. Als die evo­lu­tie bij­ko­mend ka­pi­taal nood­za­ke­lijk maakt, zul­len we ons ka­pi­taal ook ope­nen. Dat kan via pri­va­te equi­ty en zelfs via de beurs. Dat heb­ben we trou­wens ook al ge­daan met de Gimv (die tot vorig jaar 23,5 pro­cent van Van­de­moor­te­le had, red.).’

Hoe be­lang­rijk is ver­an­ke­ring voor u? 
Van­de­moor­te­le: ‘Het is be­lang­rijk dat het ken­nis- en be­slis­sings­cen­trum in België blijft. Grote in­ter­na­ti­o­na­le groe­pen zul­len snel­ler ge­neigd zijn in­ves­te­rin­gen in eigen land te doen, en ne­ga­tie­ve be­slis­sin­gen, zoals her­struc­tu­re­rin­gen, in het bui­ten­land te doen.’

‘De groei­mo­to­ren van een be­drijf zijn nieu­we pro­duc­ten, nieu­we ver­koop­ka­na­len of nieu­we ge­o­gra­fi­sche regio’s. Die wil­len we dicht bij ons hoofd­kan­toor hou­den, in België. Dat is ook de reden waar­om we een Food Ex­pe­rien­ce Cen­ter bou­wen, dat onze fi­lo­so­fie en mis­sie zal uit­dra­gen. (toont en­ke­le ont­wer­pen van een strak be­lijnd, mo­dern ge­bouw) Hier in het cen­tra­le atri­um komen een grote keu­ken en een bak­ke­rij waar we proef­pa­nels kun­nen or­ga­ni­se­ren, chefs uit­no­di­gen om met onze pro­duc­ten te ex­pe­ri­men­te­ren, en­zo­voort. In 2019 moet het er staan, hier er­gens in Gent. Zo’n pro­ject, een in­ves­te­ring van 10 mil­joen euro, zet je niet neer als je niet wil ver­an­ke­ren in België.’

Heb­ben Bel­gi­sche be­drij­ven soms een ge­brek aan trots en zelfs chau­vi­nis­me? 
Van­de­moor­te­le: ‘Ik ver­wijs graag naar een Frans tv-pro­gram­ma: ‘Des ra­ci­nes et des ailes’. Het is be­lang­rijk je wor­tels te on­der­hou­den en er fier op te zijn, maar chau­vi­nis­me kan uit­mon­den in na­vel­staar­de­rij. Je moet dus ook de vleu­gels heb­ben om de we­reld in te vlie­gen en je open te stel­len voor an­de­re cul­tu­ren. Het even­wicht daar­in vind ik heel be­lang­rijk.’

Waar wilt u over vijf jaar staan? 
Van­de­moor­te­le: ‘We zien onze ex­port heel sterk stij­gen in Cen­traal-Eu­ro­pa, de VS en Zuid­oost-Azië, door een toe­ne­men­de vraag naar kwa­li­ta­tie­ve bak­ke­rij­pro­duc­ten. In de VS heb­ben we een eigen lo­kaal ver­koop­kan­toor met eigen lo­gis­tiek ge­o­pend. Als dat goed blijft lopen, is de vol­gen­de stap een eigen pro­duc­tie­ves­ti­ging. Mo­men­teel groei­en we daar met 30 pro­cent, ook al is de omzet van 12 mil­joen euro nog be­perkt.’

Noten: ‘We zit­ten bij een 18-tal grote spe­lers in food­ser­vi­ce en retail. We zijn met twee pro­duc­ten be­gon­nen en al snel moch­ten we er 16 le­ve­ren. Tot nu loopt het nog met con­tai­ners die door een lo­ka­le lo­gis­tie­ker wor­den af­ge­han­deld, maar bin­nen­kort doen we dat met eigen lo­gis­tiek, ma­ga­zij­nen en klan­ten­on­der­steu­ning.’

Waar­om bent u, zoals in veel fa­mi­lie­be­drij­ven, zo op dis­cre­tie ge­steld? 
Van­de­moor­te­le: ‘Dat ligt in onze aard. We zijn met onze wor­tels van on­der­ne­mers meer doe­ners dan pra­ters. Dat is ons met de pap­le­pel in­ge­ge­ven. En als je geen ta­fel­sprin­ger bent, moet je dat ook niet pro­be­ren te zijn. Maar de maat­schap­pij evo­lu­eert en nooit com­mu­ni­ce­ren is geen optie.’

Hoe staat het met op­vol­ging? 
Van­de­moor­te­le: ‘Mijn ge­ne­ra­tie is tus­sen 55 en 62 jaar, en nie­mand is nog echt ope­ra­ti­o­neel ac­tief. De vol­gen­de ge­ne­ra­tie - ze zijn met 15 - is tus­sen 20 en 30 jaar oud. Ik zie veel ta­lent, veel drang om te on­der­ne­men, som­mi­gen in start-ups. Welke rol die jonge men­sen in het fa­mi­lie­be­drijf kun­nen spe­len, moe­ten we de ko­men­de jaren uit­ma­ken. Ik denk wel dat er weer Van­de­moor­te­les ac­tief zul­len wor­den in het be­drijf, al wil dat niet zeg­gen dat een van hen per se CEO moet wor­den.’

Heeft een van uw zonen in­te­res­se? 
Van­de­moor­te­le: ‘Mijn zoon heeft stage ge­daan bij Nestlé, en heeft an­der­half jaar ge­le­den zijn de­li­ca­tes­sen­zaak in kaas en char­cu­te­rie ge­o­pend. Hij heeft twee win­kels in Brus­sel. Mijn an­de­re zoon heeft vorig jaar een be­drijf in verse vruch­ten- en groen­te­sap­pen over­ge­no­men. Het on­der­ne­mers­bloed en de pas­sie voor voe­ding krui­pen dus waar ze niet gaan kun­nen.’

© De Tijd - Tom Mi­chiel­sen

Over Vandemoortele

Vandemoortele is een leidende Europese voedingsgroep die hoogwaardige voedingsproducten produceert en verkoopt. Vandemoortele concentreert zich op twee categorieën: Bakkerijproducten & Margarines, culinaire oliën en vetten.

In 2018 realiseerde Vandemoortele een omzet van ongeveer 1,4 miljard euro met 5.100 medewerkers. De Vandemoortele groep is aanwezig in 12 Europese landen met eigen verkooporganisaties en/of productielocaties. Het hoofdkantoor is gevestigd in Gent, België.

News & Media Contact

Flore Couvreur
Flore.Couvreur@vandemoortele.com